Vantaan kaupunkistrategia 2026–2029 on StrategiActille kiinnostava tapaus juuri siksi, että strategian toteuttamista on jo rakennettu pitkälle. Kaupungilla on kolme päämäärää, niitä täsmentävä mittaristo, strateginen ratikkakaupunki sekä kuusi kaupunkitasoista muutosohjelmaa. Strategia kytkeytyy myös vuosittaisiin tavoitteisiin, talousarvioon, toimeenpanosuunnitelmiin ja tuloskortteihin. Vantaa kuvaa ohjelmat toimialarajat ylittäviksi ja johtamisjärjestelmää kehitetään niiden tueksi. Vantaa
Tällaisesta aineistosta voi tehdä pitkän listan toimenpiteitä. StrategiAct lähestyy asiaa toisin. Se pyrkii selvittämään, mistä strategian toteutuminen käytännössä riippuu: mitä strategisesti tärkeää pitää muuttua, missä muutoksen täytyy näkyä, millaiset päätökset ja toimintatavat synnyttävät sen, kuka muutosta johtaa, mitä resursseja se tarvitsee ja miten etenemisestä saatu tieto vaikuttaa seuraaviin valintoihin.
Vantaan tapauksessa analyysi vei huomion nopeasti pois yksittäisistä ohjelmista kohti niiden välisiä yhteyksiä. Ratikkakaupungin onnistuminen riippuu paljon muustakin kuin radan rakentamisesta. Työllisyyden parantuminen edellyttää työpaikkojen lisäksi toimivia yhteyksiä kielen, osaamisen, koulutuksen, työnantajien ja palvelujen välillä. Alueellisen eriytymisen pysäyttäminen syntyy useiden erillisten palvelu-, asunto-, investointi-, turvallisuus- ja maankäyttöratkaisujen yhteisvaikutuksesta. Samalla taloudellinen kantokyky ja ympäristön reunaehdot vaikuttavat läpi koko järjestelmän.
Näistä havainnoista rakentui vaiheittain kuva siitä, millainen Vantaan strategian toteutumisen pitäisi olla.
Kyseessä on julkiseen aineistoon perustuva menetelmäesimerkki, ei Vantaan kaupungin toimeksianto. Muotoiluehdotusten tarve ja lopullinen sisältö täsmennettäisiin kaupungin kanssa. Ne eivät kuvaa Vantaalla toteutettuja muutoksia.
Strategia on ladattavissa täältä.
Vantaan strategiassa on jo vahva toteutuksen perusrakenne. Muutosohjelmat ovat kaupunkitasoisia ja niitä johdetaan yli toimialarajojen. Strategian etenemistä seurataan vuosittaisilla tavoitteilla, tuloskorteilla sekä väli- ja loppuarvioinneilla.
Myös ohjelma-aineistossa näkyy paljon valmista toteutusajattelua. Elinvoima- ja työllisyysohjelma tavoittelee koko kaupunkikonsernin läpileikkaavaa ohjausmallia, jossa päätöksentekoa, investointeja, omistajaohjausta ja palvelujen kehittämistä kohdistetaan vaikuttavimpiin kokonaisuuksiin. Talousohjelma rakentaa talouden tasapainoa tuottavuuden, omaisuuden ja resurssien hallinnan sekä tulojen kasvattamisen varaan. Ympäristöohjelma puolestaan tuo ilmasto- ja luontotavoitteita päätöksentekoon, valmisteluun ja arjen toimintaan.
Tästä seuraa tekstin ensimmäinen johtopäätös: Vantaan tapauksessa kysymys ei ensisijaisesti ole strategian käynnistämisestä. Strategia on jo kytketty ohjelmiin, mittareihin ja johtamisen rytmeihin. Seuraava kysymys on, muodostavatko nämä yhdessä riittävän näkyvän vaikutusketjun.
Jos jokainen ohjelma etenee omalla alueellaan, syntyykö siitä varmasti strategian tarkoittama yhteinen muutos?
Tätä StrategiAct tutkii. Se etsii kohtia, joissa strategia vaatii useiden päätösten, resurssien ja toimijoiden yhteisvaikutusta.
Act-analyysissä kaikkea strategiassa mainittua ei käsitellä samanarvoisena toteutuskohteena. Ensimmäinen tehtävä on tunnistaa strategiset kokonaisuudet, joissa onnistuminen vaatii useita toisiinsa liittyviä päätöksiä ja joissa epäonnistuminen heikentäisi olennaisesti koko strategian toteutumista.
Vantaan aineistosta tällaisia kohtia löytyi useita. Ratikkakaupunki nousi esiin suurena kaupunkikehityksen valintana. Elinvoima ja investoinnit muodostavat ketjun, jossa kaupungin sijainnin ja yrityspotentiaalin pitäisi muuttua toteutuneiksi investoinneiksi, työpaikoiksi ja tuloiksi. Työllisyys, osaaminen ja kotoutuminen kytkevät suuren työikäisen ja kansainvälisen väestön kysymykseen siitä, kuinka moni pystyy tosiasiassa siirtymään koulutukseen ja työelämään. Alueellinen kehitys puolestaan yhdistää asumisen, palvelut, investoinnit, turvallisuuden ja kaupungin vanhojen sekä uusien alueiden kehittämisen.
Mukana olivat myös turvallisuuden, yhteisöllisyyden sekä luonnon ja ilmaston kaltaiset strategiset kysymykset, mutta niitä ei käsitelty erillisinä maailmoina. Ne vaikuttavat samoissa päätöksissä kuin kasvu, palvelut, investoinnit ja kaupunkirakenne. Strategian taloudellinen kantokyky toimii vastaavasti läpileikkaavana ehtona: se vaikuttaa siihen, mitä voidaan tehdä ja millä aikajänteellä, mutta sen vahvistuminen riippuu samalla työllisyydestä, elinvoimasta, investoinneista ja kaupungin vetovoimasta.
Jo tämä ensimmäinen vaihe muutti näkymää strategiasta. Toteutumisen kannalta kiinnostavimmat kohteet eivät olleet yksi yhteen strategiadokumentin otsikoita. Ne olivat strategisia muutoskokonaisuuksia, jotka kulkevat useiden tavoitteiden ja organisaatiorajojen läpi.
Tästä syntyi analyysin ensimmäinen varsinainen tuotos: rajattu kartta niistä strategian kohdista, joiden toteutumista oli syytä tutkia tarkemmin.
Strategiassa voi lukea, että Vantaa rakentaa ratikkakaupunkia, vahvistaa elinvoimaa, nostaa työllisyyttä tai pysäyttää alueellisen eriytymisen. Actissa nämä tavoitteet avataan pidemmälle: mitä todellisuudessa pitäisi olla toisin, jos tavoite toteutuu?
Ratikkakaupunki tekee eron hyvin näkyväksi. Kaupunkistrategia asettaa ratikalle aikataulu- ja kustannustavoitteita, mutta liittää siihen samalla Hakunilan, Tikkurilan ja Aviapoliksen pitkän aikavälin kasvun, uudet asunnot, palvelut, työpaikat, vetovoiman ja maankäytön tulot.
Siksi ratikkakaupungin onnistumista ei voi kuvata vain valmiina ratana.
Sen strateginen toteutuminen tarkoittaisi, että liikennehankkeen ympärille alkaa todella muodostua tavoiteltua kaupunkia: rakentamista, palveluja, työpaikkoja, uusia investointeja, toimivampaa liikkumista ja kaupungin taloudellista hyötyä. Ratahanke voi siis onnistua teknisesti samalla kun ratikkakaupungille asetettu laajempi strateginen tavoite toteutuu vain osittain.
Työllisyyden kohdalla analyysi paljasti saman rakenteen toisella tavalla. Vantaalla on paljon työikäistä väestöä ja korkea työpaikkaomavaraisuus, mutta kaupungissa syntyvä kasvu ja työpaikat eivät automaattisesti kohdistu vantaalaisiin. Aineistossa korostuvat koulutustaso, kansainvälisten asukkaiden työllistyminen, kielitaito ja työnantajien tarpeiden sekä osaamisen kohtaaminen.
Tavoitelluksi muutokseksi ei silloin riitä “enemmän työpaikkoja”. Strategian kannalta kiinnostavampi kysymys on, muuttuuko Vantaan väestöpotentiaali osaamiseksi, koulutukseksi, työksi, toimeentuloksi ja osallisuudeksi.
Aluekehityksessä vastaava määrittely johti ajatukseen, että uuden kasvun pitäisi vahvistaa myös olemassa olevan kaupungin elinvoimaa. Strategiassa kaikkia suuralueita halutaan tarkastella kokonaisuuksina ja samalla varmistaa, että kaupungin kasvaessa jää tilaa myös vanhojen alueiden uudistumiselle.
Tämän vaiheen lopputuloksena jokaiselle valitulle kokonaisuudelle syntyi selkeämpi toteutumisen ydin: kuvaus siitä, mitä strategian pitäisi saada aikaan, ei vielä lista siitä, mitä organisaation pitää tehdä.
Kun tavoiteltu muutos tunnetaan, seuraava kysymys on käytännöllinen: missä sen pitää näkyä?
Tässä kohtaa Vantaan strategia alkoi muuttua hyvin konkreettiseksi.
Ratikkakaupungin toteutumisen kannalta ratkaisevia paikkoja ovat varsinaisen rakennushankkeen lisäksi kaavoitus, maankäyttö, asumisen ratkaisut, yritysten sijoittuminen, palvelujen suunnittelu ja ratikkavyöhykkeelle tehtävät muut investoinnit.
Työllisyyden toteutuminen näkyy puolestaan aivan toisenlaisissa tilanteissa: työnantajien rekrytointitarpeissa, työnhakijoiden ohjauksessa, koulutuspoluissa, kielitaidon vahvistamisessa, työkyvyn arvioinnissa ja siinä, miten eri palvelujen välinen siirtymä toimii. Vantaan aineistossa näitä yhteyksiä on jo kuvattu yksityiskohtaisesti.
Alueellisen kehityksen kannalta vaikutuspaikkoja ovat muun muassa palveluverkko, koulu- ja päiväkoti-investoinnit, asuntotuotanto, asemanseudut, turvallisuuteen liittyvät ratkaisut, julkinen tila ja lähiluonto. Ympäristö- ja talousvaikutukset tulevat näihin samoihin ratkaisuihin mukaan sen sijaan, että niitä käsiteltäisiin toteutumisen erillisinä sivupolkuina.
Act tarkastelee lisäksi vaikutuksen syvyyttä. Kaiken strategiassa mainitun ei tarvitse muuttua jokaisen työntekijän päivittäiseksi toimintatavaksi. Joissakin kohdissa riittää, että strateginen näkökulma huomioidaan. Toisissa sen pitäisi ohjata valintaa. Strategian kriittisimmissä kohdissa siitä tulee osa normaalia päätöksenteon ja johtamisen tapaa.
Vantaan tapauksessa tällaisia syvän vaikutuksen paikkoja ovat esimerkiksi merkittävät investointi- ja kasvupäätökset, aluekehitys sekä poikkihallinnolliset palveluketjut.
Tästä syntyi toinen tärkeä kartta: missä tilanteissa strategian pitäisi näkyä ja kuinka voimakkaasti sen pitäisi niissä vaikuttaa.
Tässä vaiheessa analyysi siirtyi toimenpiteistä niiden toimintalogiikkaan.
Vantaan aineistossa on jo useita pitkälle kehitettyjä esimerkkejä tästä. Investointeja ei tarkastella vain niiden euromäärän perusteella, vaan aineistossa arvioidaan muun muassa työllisyysvaikutuksia, verotuloja, yritysten kasvua, elinkeinorakenteen uudistumista, osaamista, vastuullisuutta ja alueellisia vaikutuksia.
Tämä on strategisesti tärkeä askel. Investointi alkaa näyttäytyä välineenä jonkin tavoitellun muutoksen aikaansaamiseksi, jolloin päätöksen laatua voidaan arvioida laajemmin kuin kustannusten tai rakennettujen neliöiden kautta.
Vastaava logiikka löytyi useasta kohdasta.
Työllisyydessä keskeinen toimintalogiikka kulkee osaamisen, koulutuksen, palvelujen ja työnantajien välillä. Aluekehityksessä vaikutus syntyy siitä, mitä useat samaa aluetta koskevat päätökset saavat yhdessä aikaan. Ratikkakaupungissa itse infrastruktuuri toimii vipuna maankäytölle, investoinneille ja kaupunkikehitykselle. Luontotavoitteissa aineistoon on puolestaan rakennettu periaate, jossa haittoja pyritään ensin välttämään ja minimoimaan ja jäljelle jäävä haitta hyvittämään.
Analyysin tehtävä ei ollut keksiä näiden rinnalle mahdollisimman monta uutta toimintamallia. Arvokkaampaa oli tunnistaa, mitkä jo olemassa olevat mekanismit kantavat strategista muutosta ja missä yhteys vielä puuttuu.
Vantaan kohdalla tämä johti esimerkiksi seuraaviin havaintoihin: merkittävissä päätöksissä tarvitaan yhteinen tapa nähdä niiden strateginen kokonaisvaikutus; ohjelmien välisiä riippuvuuksia pitää pystyä johtamaan ohjelmien oman seurannan lisäksi; strategisten tavoitteiden yhteys vuosittaisiin resursseihin pitää olla jäljitettävissä; ja seurannan pitää johtaa tarvittaessa toiminnan uudelleensuuntaamiseen.
Näistä muodostui toteutumisen varsinainen rakenne. Strategia ei enää näyttäytynyt suurena tehtävälistana, vaan muutamana toistuvana tapana, joiden pitäisi ohjata suurta määrää tekemistä.
Vantaan strategia korostaa toimialarajat ylittävää tekemistä, yhteistä tietoa, verkostoja ja systeemistä toimintatapaa. Strategian kolme päämäärää kuvataan keskenään riippuvaisiksi, ja niitä toteuttavia ohjelmia johdetaan kaupunkitasoisesti.
Tämä tekee omistajuudesta kiinnostavan kysymyksen.
Ratikkahankkeella voi olla selkeä projektijohto, mutta ratikkakaupungin laajempi toteutuminen ulottuu useaan toimintoon ja pitkälle varsinaisen rakennushankkeen ulkopuolelle. Työllisyyden etenemispolussa vastuuta on koulutuksella, työllisyyspalveluilla, kotoutumisella, yrityksillä ja hyvinvointialueella. Suuralueen kehitykseen vaikuttaa vielä laajempi joukko toimijoita.
Siksi analyysissä erotettiin kaksi asiaa, jotka usein sekoittuvat: tekemisen omistajuus ja tavoitellun muutoksen omistajuus.
Ensimmäinen kertoo, kuka vastaa projektista, palvelusta tai toimenpiteestä. Jälkimmäinen kertoo, kuka seuraa sitä, syntyykö eri tekemisten yhteisvaikutuksesta strategian tarkoittama muutos.
Vantaan tapauksessa juuri jälkimmäinen osoittautui erityisen tärkeäksi. Mitä enemmän strateginen kysymys kulkee organisaatiorajojen läpi, sitä olennaisempaa on tietää, missä kokonaisuus tulee johtamisen kohteeksi. Samassa yhteydessä tarkastellaan päätösvaltaa ja resursseja: voiko muutoksen omistaja myös vaikuttaa siihen, mihin rahaa, henkilöstöä tai investointeja kohdennetaan?
Tämä vaihe tuottaa näkyviin strategian toteutumisen johtamisrakenteen: omistajat, tärkeät yhteistyösuhteet ja ne paikat, joissa valintoja ja ristiriitoja pitää pystyä ratkaisemaan.
Strateginen muutos tarvitsee ajan lisäksi yleensä rahaa, henkilöstöä, investointeja tai muuta organisaation kapasiteettia. Siksi Act seuraa strategiaa myös resurssien käyttöön.
Vantaan tapauksessa tämä oli erityisen luontevaa, koska strategiaa toteutetaan vuosittaisten talousarviotavoitteiden ja tuloskorttien kautta. Kaupungin strategia ja talouden suunnittelu on siis jo rakenteellisesti kytketty toisiinsa.
Analyysissä kysymys vietiin kuitenkin askelen pidemmälle. Jos jokin strateginen muutos on todella tärkeä, pitäisi pystyä seuraamaan, missä se näkyy ohjelmassa, vuosittaisessa tavoitteessa, resurssissa ja vastuussa.
Esimerkiksi investoinnin yhteydessä tarkastellaan silloin kahta aikaa samanaikaisesti. Päätöksen pitää sopia tämänhetkiseen taloudelliseen liikkumatilaan, mutta sen strateginen tarkoitus voi liittyä vuosikymmenten päähän ulottuvaan kaupungin kehitykseen. Ratikkakaupunki tekee tämän jännitteen erityisen näkyväksi.
Sama periaate koskee pienempiä ratkaisuja. Strateginen tavoite, joka vuodesta toiseen jää ilman selkeää resurssivastaavuutta, kertoo eri asiasta kuin tavoite, joka ohjaa säännöllisesti budjetointia ja priorisointia.
Tästä syntyy käytännöllinen yhteys: strateginen tavoite → ohjelma tai muu toteutusrakenne → vuositavoite → resurssi → vastuu.
Sen näkyväksi tekeminen auttaa erottamaan aidosti resursoidut muutokset yleisestä strategisesta tahtotilasta.
Vantaan strategia sisältää runsaasti mittareita, ja ohjelmissa niitä täsmennetään edelleen. Act-analyysissä niitä tarkasteltiin erityisesti suhteessa tavoiteltuun muutokseen.
Ratikan valmistuminen kertoo paljon hankkeesta, mutta yksin vähemmän siitä, toteutuuko ratikkakaupunki.
Uusien työpaikkojen määrä kuvaa elinvoimaa, mutta se ei yksin kerro, pystyykö Vantaan oma väestö hyödyntämään syntyvää kysyntää.
Alueellinen tunnusluku voi osoittaa eriytymisen suunnan, mutta varsinainen johtamiskysymys alkaa siitä: mikä kaupungin tekemisessä pitäisi muuttua, jos kehitys on väärä?
Tämän vuoksi analyysissä seurannan rinnalle tuotiin oppimisen ja korjaamisen näkökulma. Vantaalla on tähän jo luontevia paikkoja: tavoitteita asetetaan vuosittain, strategian väliarviointi tehdään vuonna 2027 ja loppuarviointi vuonna 2029.
Toimivassa mallissa seuranta muodostaa palautesilmukan. Mittari kertoo kehityksestä, analyysi auttaa ymmärtämään syytä, ja johtaminen ratkaisee, muutetaanko tekemistä, prioriteetteja tai resursseja.
Actin kannalta tämä on tärkeä ero. Strategian toteutumista ei todeta jälkikäteen raportista, vaan toteutumista voidaan yrittää ohjata strategiakauden aikana.
Kokonaisanalyysin perusteella Vantaan strategialta ei puutu toteutuksen rakenteita. Päinvastoin aineistossa on paljon sellaista, mitä strategian toteutumisen tueksi yleensä tarvitaan: ohjelmia, tavoitteita, mittareita, poikkihallinnollista johtamista, tietopohjaa, investointien arviointia sekä vuosittaista ohjausta.
Tämän vuoksi analyysin olennaisin löydös syntyy rakenteiden väliltä.
Strategian onnistuminen riippuu siitä, miten hyvin usean toimijan ja ohjelman kautta kulkevat muutokset pysyvät kokonaisuuksina. Työllisyys on tästä hyvä esimerkki: kieli, koulutus, työkyky, työnantajayhteistyö ja työ voivat kaikki kuulua eri omistajille, mutta strateginen tulos syntyy niiden välisissä siirtymissä. Ratikkakaupungissa sama ilmiö näkyy vielä suuremmassa mittakaavassa. Aluekehityksessä se ulottuu useisiin samanaikaisiin palvelu-, investointi- ja maankäyttöratkaisuihin.
Siksi yksi Act-analyysin vahvimmista johtopäätöksistä voidaan sanoa näin: Vantaan strategian toteutumisen kannalta kriittinen yksikkö ei aina ole ohjelma tai hanke. Usein se on niiden väliin muodostuva strateginen muutosketju.
Kun tällainen ketju tunnetaan, sen yhteydessä voidaan määrittää myös päätökset, omistajuudet, resurssit ja seuranta. Tämä tekee strategian toteutumisesta huomattavasti johdettavampaa.
Vantaa-esimerkin perusteella täysi StrategiAct-analyysi tuottaisi neljä toisiinsa liittyvää kokonaisuutta.
Ensimmäinen olisi toteutumisen kartta, johon valitaan strategian tärkeimmät muutoskohteet ja määritetään, mitä niissä pitäisi muuttua, missä vaikutuksen pitäisi näkyä ja kuinka syvälle strategian pitäisi ulottua.
Toinen olisi muutoskohtainen analyysi. Ratikkakaupungista, työllisyyden ja kotoutumisen ketjusta, aluekehityksestä ja muista valituista kokonaisuuksista muodostetaan näkyvä yhteys strategisen tavoitteen ja käytännön vaikutuksen välille.
Kolmas olisi johtamisen ja toteutumisen rakenne, jossa päätöspaikat, toimintatavat, omistajuudet ja resurssit kytketään samoihin strategisiin muutoksiin. Se tekee näkyväksi myös kohdat, joissa usean ohjelman tai toimialan pitää onnistua yhdessä.
Neljäs olisi priorisoitu jatkosuunnitelma. Sen tarkoitus ei ole kasvattaa hankemäärää, vaan osoittaa, mitä nykyisistä käytännöistä kannattaa vahvistaa, mitä pitää kytkeä paremmin yhteen ja missä tarvitaan uusi ratkaisu.
Vantaalla yksi tällainen prioriteetti voisi olla merkittävien päätösten yhteinen strateginen tarkastelu. Toinen voisi koskea ratikkakaupungin johtamista hanketta laajempana kokonaisuutena. Kolmas voisi olla työllisyyden, koulutuksen ja kotoutumisen yhteinen etenemispolku.
Tässä näkyy palvelun varsinainen hyöty: strategian ympärillä tapahtuvasta suuresta määrästä tekemistä voidaan erottaa ne muutamat yhteydet ja päätöspaikat, joiden toimivuudella on suhteettoman suuri merkitys.
Vantaan aineistossa investointien tarkastelu tarjoaa hyvän käytännön esimerkin.
Kaupungin omassa aineistossa investointien merkitystä arvioidaan jo laajasti: huomioon otetaan työllisyys, taloudelliset vaikutukset, elinkeinorakenteen uudistuminen, alueelliset vaikutukset, vastuullisuus sekä osaamis- ja innovaatiovaikutukset.
StrategiAct voisi tehdä tästä yhteisen päätöksenteon rakenteen.
Merkittävän investoinnin yhteydessä voitaisiin tarkastella esimerkiksi sitä, mitä strategista muutosta investoinnilla tavoitellaan, mihin muihin päätöksiin sen hyöty on sidoksissa, kenen vastuulla kokonaisvaikutus on ja millä aikajänteellä onnistumista pitäisi arvioida.
Ratikan kohdalla kysymys ei silloin olisi vain investoinnin kustannus tai valmistumisaika. Arvioon tulisivat myös kaavoitus, yksityiset investoinnit, asuminen, työpaikat, palvelut, maankäytön tulot ja liikkumisen muutos.
Tällainen tarkastelu ei tee päätöstä organisaation puolesta. Se auttaa tekemään näkyväksi, mitä strategisesti merkittävää päätöksellä yritetään saada aikaan.
StrategiAct päättyy siihen, että toteutumisen vaatimukset on tunnistettu ja priorisoitu. Jos niiden tueksi tarvitaan uusi työväline, näkymä tai toimintamalli, työ voi jatkua Create-vaiheeseen.
Vantaan tapauksessa analyysistä voisi syntyä esimerkiksi strateginen päätöstyökalu, joka tuo merkittävien päätösten yhteyteen olennaiset strategiset kysymykset.
Ratikkakaupungille voisi rakentaa yhteisen johtamisnäkymän, jossa infrastruktuurihankkeen etenemisen rinnalla näkyvät ne kaupunkikehityksen vaikutukset, joiden vuoksi hanke on strategiassa tärkeä.
Työllisyyden ja kotoutumisen kokonaisuudesta voisi tehdä etenemispolun, joka kuvaa kielen, osaamisen, koulutuksen, työkyvyn, työnantajayhteyden ja työn väliset kriittiset siirtymät sekä niiden omistajat.
Aluekehitykselle voisi vastaavasti rakentaa näkymän, jossa samaa aluetta koskevien investointi-, palvelu-, asumis- ja turvallisuuspäätösten yhteisvaikutusta tarkastellaan yhtenä kokonaisuutena.
Create ei ole pakollinen jatko Actille. Osa löydöksistä voidaan toteuttaa asiakkaan omilla johtamiskäytännöillä, osa vaatii muita asiantuntijoita ja osa hyötyy nimenomaan suunnitellusta käyttömuodosta. Jos tällainen käyttömuoto tarvitaan, Romero voi toteuttaa sen itse tai suunnitella sen yhdessä asiakkaan ja tarvittavien kumppanien kanssa.
Yhteys Actin ja Createn välillä on käytännöllinen: StrategiAct määrittää, mitä strategian toteutumisessa pitää saada toimimaan. Create rakentaa tarvittaessa välineen, jolla se voidaan tehdä käytettäväksi.
StrategiActin arvo korostuu erityisesti organisaatioissa, joissa strategian ympärillä on jo paljon toimintaa. Ohjelmia, hankkeita, mittareita ja suunnitelmia voi olla runsaasti, mutta niiden määrä ei vielä kerro, kuinka johdonmukaisesti ne tuottavat strategian tavoittelemaa muutosta.
Vantaa-case näyttää, mitä erillinen toteutumisen analyysi voi tuoda tähän väliin.
Se rajaa strategian muutamaan kriittiseen toteutumiskysymykseen. Se määrittää, mitä onnistumisella tarkoitetaan. Se paikantaa strategian niihin päätöksiin ja toimintatilanteisiin, joissa sen pitäisi vaikuttaa. Se etsii muutosta synnyttävät toimintatavat ja tarkastelee niiden omistajuutta, resursointia ja seurantaa. Lopuksi se kokoaa nämä yhteen ja auttaa päättämään, missä kohtaa strategian toteutumista kannattaa vahvistaa ensimmäisenä.
Vantaan tapauksessa analyysi ei johtanut päätelmään, että kaupunki tarvitsisi lisää ohjelmia. Paljon kiinnostavampi kehityskohde löytyi niiden ympäriltä ja välistä: miten strategiset muutosketjut pidetään kokonaisina silloin, kun niiden toteutuminen jakautuu usealle päätökselle ja usealle toimijalle.
Tässä on StrategiActin ydin.
Strategian toteuttaminen kertoo, mitä organisaatio tekee. Strategian toteutumisen analyysi selvittää, miten tekemisestä pitäisi syntyä strategian tarkoittama muutos.
Vantaa-case perustuu julkiseen strategia- ja ohjelma-aineistoon. Julkisen aineiston perusteella voidaan analysoida strategialle suunniteltuja toteutusrakenteita ja päätellä, missä strategisten muutosten pitäisi näkyä. Sen perusteella ei kuitenkaan voi todeta, miten nämä käytännöt toimivat Vantaan organisaation arjessa.
Todellisessa toimeksiannossa dokumenttiaineistoa täydennettäisiin esimerkiksi johtamisen käytännöillä, päätösesimerkeillä, sisäisellä talous- ja seurantatiedolla sekä haastatteluilla. Tällöin analyysi voisi arvioida myös sitä, missä määrin strategiassa suunniteltu toteutuminen näkyy jo käytännössä ja mihin kehittämistyö kannattaa kohdistaa.
Vantaan kaupunki ei ole tämän analyysin tilaaja eikä ole osallistunut siinä esitettyjen tulkintojen tai jatkoehdotusten laatimiseen.
StrategiAct lähtee olemassa olevasta strategiasta. Työssä määritellään tavoiteltu toteutuminen ja suunnitellaan, mitä sen mahdollistamiseksi tarvitaan päätöksissä, käytännöissä, työvälineissä ja ympäristöissä.